民族品牌被外資收購后，大都面臨著被邊緣化甚至淡出市場的結(jié)局。嫁入殼牌的統(tǒng)一潤滑油在合資后的第三個年頭為大家呈現(xiàn)出一個合資品牌的成功，打破了“合資之時即是民族品牌終結(jié)之日”空壓機(jī)的思維定式

　　1993年10月的一天，一輛奧迪停在 了中國工商銀行某分理處門口，車?yán)锵聛硪粋�年輕人和一個中年人。

　　他們打開奧迪車的后備廂，從里面拎出幾個大袋子，吃力地徑直走進(jìn)銀行。這兩個人，一個是統(tǒng)一潤滑油的董事長和創(chuàng)始人霍振祥，另一個則是剛被任命為統(tǒng)一潤滑油副總經(jīng)理的李嘉。為了給即將創(chuàng)建的統(tǒng)一潤滑油辦理營業(yè)執(zhí)照，他們二人特意帶著300萬現(xiàn)金到銀行驗資。這300萬，讓銀行的幾個員工耗了半天的時間才數(shù)完。

　　當(dāng)月月底，公司正式成立，員工只有25人。

　　誰能想到，就是這樣一個加上老板不過二十幾人的私營工廠，十幾年以后，竟然得到跨國公司的青睞，并且被跨國石油巨頭殼牌納入羽翼之下。2006年9月22日，殼牌中國控股私有有限公司宣布，收購統(tǒng)一(北京)石油化工有限公司和統(tǒng)一(咸陽)石油化工有限公司75％的股份。自此，殼牌成為中國潤滑油市場排名的國際能源公司。

　　今年是統(tǒng)一潤滑油的第十六年，空壓機(jī)也是其被殼牌收購的第三年。隨著金融大環(huán)境的變化，今年，潤滑油市場萎縮嚴(yán)重。面對考驗，被打上合資烙印的統(tǒng)一潤滑油在獨(dú)立經(jīng)營中，再次玩起了“兵法”。

　　用“不專”的人 擇“不肥”的食

　　如果說，統(tǒng)一潤滑油早先選擇與殼牌聯(lián)姻，是為了借國際品牌的雄厚資源登上更高平臺謀求新的發(fā)展，那么，時至今日，面對來勢洶涌的金融危機(jī)，合資之后的統(tǒng)一潤滑油又將如何應(yīng)對

　　“對于統(tǒng)一潤滑油來講，在這場危機(jī)中也蘊(yùn)涵著很好的機(jī)會。”殼牌統(tǒng)一（北京）石油化工有限公司總經(jīng)理李嘉告訴《新財經(jīng)》記者，“我們現(xiàn)在擁有非常好的基本面，擁有足夠的現(xiàn)金，有大量的人才和技術(shù)方面的儲備。我們?yōu)槭裁床荒軌蛟鲩L？我們是可以增長的。”

　　李嘉透露，空壓機(jī)統(tǒng)一潤滑油2009年的增長目標(biāo)是17%。據(jù)介紹，統(tǒng)一潤滑油2008年全年的銷售目標(biāo)為36億元。受經(jīng)濟(jì)環(huán)境與市場需求等多種因素影響，潤滑油市場在當(dāng)年下半年經(jīng)歷了一場“秋冬寒”，導(dǎo)致其銷售目標(biāo)僅完成了90%。

　　但是，面對來勢洶涌的金融危機(jī)，李嘉似乎并沒有其他企業(yè)老總所表現(xiàn)出來的那份困惑和焦慮，“我們在用人策略和市場策略上跟別人不同，我們有信心用自己獨(dú)特的方式，并遵循我們的長遠(yuǎn)規(guī)劃和愿景目標(biāo)走好現(xiàn)在的每一步。”

　　人才是每個企業(yè)成長的核心力量。在采訪中，記者了解到一個看似難以理解的問題：統(tǒng)一潤滑油的人才引進(jìn)從來不用潤滑油行業(yè)的人。比如，他們在招聘客戶服務(wù)人員時，聘用條件是擁有汽車或者發(fā)動機(jī)方面學(xué)識的人員。為什么這樣做？李嘉這樣告訴記者，“專門研究潤滑油的人大多局限在這個領(lǐng)域，他們大都看不到，或者不了解汽車和發(fā)動機(jī)自身的狀況，這就很難從車輛角度去查找問題，從而盡可能快地解決客戶抱怨。”

　　記者聽到過這樣一個案例：統(tǒng)一潤滑油的客戶服務(wù)人員曾經(jīng)接到一個夏利車主的投訴，稱用完統(tǒng)一潤滑油產(chǎn)品后，車的氣門拍子總響。接到投訴，客服人員并沒有提及油的問題，而是直接問車主氣門拍子的價位，車主告知是18元錢買的。憑經(jīng)驗，該客服人員告訴車主，他車上的氣門拍子是附廠而非正廠產(chǎn)品，應(yīng)該是58元錢一個。結(jié)果，車主回去換了一個正廠的氣門拍子，車果然不再響了。

　　“如果按照處理潤滑油的投訴來做，首先要去現(xiàn)場取樣進(jìn)行化驗，以證明潤滑油沒有問題。但是，這只是排除了潤滑油本身的問題，還無法解決客戶遇到的困難，免不了再受客戶抱怨。如今，客服用一分鐘時間就把問題解決了。這在以前是根本不可能辦到的事情。”李嘉對客服這樣的處理非常滿意。

　　同樣，在市場策略方面，統(tǒng)一也總是喜歡“鉆空子”。

　　“相對其他的競爭對手來講，我們會研究市場中特別細(xì)小的需求，然后盡快進(jìn)行研發(fā)，不放過任何一個訂單，哪怕這個訂單只是一桶油。”

　　“20歲的年輕人和50歲的老人對食品的營養(yǎng)需求是不同的，轎車對潤滑油的需求也是一樣的道理。我認(rèn)為，針對轎車而言，8萬公里的行程是一個坎，12萬公里和15萬公里同樣是個坎，根據(jù)這三個坎要給轎車用不同的潤滑油。”為此，統(tǒng)一潤滑油根據(jù)行車?yán)锍掏瞥隽私y(tǒng)一“金程”分里程潤滑油。“我們希望在細(xì)分的市場里做老大，在專注的領(lǐng)域里能夠做到。”

　　同樣都是對人才的重視，同樣都是對市場策略的選擇，統(tǒng)一潤滑油卻有著自己的一套“生存哲學(xué)”，學(xué)會了在夾縫中求生存。在李嘉看來，這一切恰恰是企業(yè)應(yīng)對金融危機(jī)的手段和方法。“只有在金融危機(jī)下快速適應(yīng)危機(jī)環(huán)境，才能活得比別人更好。”
　　
　　穿別人的鞋 走自己的路

　　企業(yè)合資之后，民族品牌被邊緣化甚至最終淡出市場的案例非常多。但是，殼牌收購統(tǒng)一時隔三年，統(tǒng)一潤滑油仍在獨(dú)立運(yùn)營，在某些區(qū)域，殼牌和統(tǒng)一之間也會存在一些競爭。他們是如何協(xié)調(diào)兩個品牌之間的競爭關(guān)系的

　　在統(tǒng)一潤滑油總部，記者看到這樣一張市場銷售分布圖。地圖被分為三塊，一塊是殼牌的市場銷售范圍，一塊是統(tǒng)一的市場銷售范圍，還有很大的一塊是兩者的共同市場。如何進(jìn)行差異化？聽到這個問題，李嘉笑著沉思片刻說，“這是一個非常好的問題。我們是這樣設(shè)計的：我們一直把統(tǒng)一潤滑油設(shè)定為一個中國的品牌，到現(xiàn)在也是。統(tǒng)一潤滑油吸引的客戶群主要定位在喜歡中國品牌的消費(fèi)者，而殼牌吸引的是喜歡國際品牌的消費(fèi)者。主攻的客戶群體不同，無形中就已經(jīng)把兩者之間的產(chǎn)品進(jìn)行了區(qū)分，即便是在相同的市場，也不會產(chǎn)生客戶群重疊現(xiàn)象。統(tǒng)一潤滑油一直告誡自己是中國的品牌，是中國的潤滑油專家，主要提供符合中國消費(fèi)者需要的產(chǎn)品。統(tǒng)一潤滑油只是希望做潤滑油里面的大眾，而不是說做潤滑油里面的奔馳和寶馬。”

　　據(jù)記者了解，統(tǒng)一潤滑油雖然被納入了殼牌旗下，但仍保留了原有的管理和銷售團(tuán)隊，沿襲獨(dú)立的一級經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。這些銷售網(wǎng)絡(luò)是完全獨(dú)立的，并且他們只賣統(tǒng)一品牌的產(chǎn)品。但在企業(yè)管理、財務(wù)控制和人力資源上進(jìn)行了資源整合和優(yōu)化，同嚴(yán)格遵循殼牌的商業(yè)原則。“合資以后我們發(fā)現(xiàn)，殼牌擁有非常好的風(fēng)險控制體系和流程，我們在試著消化吸收，為我所用。包括如何優(yōu)化產(chǎn)品的供應(yīng)鏈，如何保證足夠的基礎(chǔ)油的采購，如何利用比較有競爭力的價格采購到添加劑。這一切，統(tǒng)一潤滑油有了更加穩(wěn)定的平臺。”如此看來，統(tǒng)一潤滑油與殼牌的合資是成功的，統(tǒng)一潤滑油也因此受益匪淺。

　　李嘉坦言，合資后統(tǒng)一潤滑油OEM認(rèn)證工作順暢了很多。“潤滑油OEM”，就是指潤滑油定牌生產(chǎn)。潤滑油生產(chǎn)商與原始機(jī)械設(shè)備、汽車制造商合作，在通過設(shè)備制造商的技術(shù)認(rèn)可后，對油品進(jìn)行認(rèn)證。得到認(rèn)證的潤滑油，就取得了向該OEM廠商相應(yīng)設(shè)備供油的資格。因此，OEM認(rèn)證成了產(chǎn)品進(jìn)入更廣泛市場領(lǐng)域的通行證，所謂“得OEM者得天下”。

　　擁有了穩(wěn)定的采購渠道和銷售市場，殼牌統(tǒng)一開始考慮擴(kuò)大生產(chǎn)和建立新的投資項目。據(jù)記者了解，殼牌統(tǒng)一正在等待政府審批一個新的投資項目，具體項目內(nèi)容李嘉以不便透露為?桑�拒绝了�?xì)J叩淖肺省Ｋ�表是G�该项目预计投入资�?億元人民幣，出資額度按照殼牌和統(tǒng)一的股份比例進(jìn)行分配，殼牌出資75%。